[TED 번역] 나는 왜 이 일을 하는가 part.1 (How great leaders inspire action)

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action/transcript#t-38763

---

How do you explain when things don't go as we assume? 
우리가 가정한대로 일이 되지 않을 때 어떻게 설명할 수 있을까요?

Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? 
혹은, 어떻게 설명할 수 있을까요 모둔 가정들에 위배돼 보이는 것들을 다른 이가 성취할 때 말이죠

(defy - to refuse to obey a law or rule, or refuse to do what someone in authority tells you to do)

For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. 
예를 들어 : 왜 애플사는 창조적인 것일까요? 한 해가 지나고, 지나고, 지나고, 그들은 모든 경쟁사들보다 훨씬 더 혁신적입니다.

And yet, they're just a computer company.
그들은 아직까지는, 그저 컴퓨터 회사일뿐이지만요. 

They're just like everyone else. 
그저 다른 모든 이와 같습니다.

They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. 
그들은 재능, 대행사, 컨설턴트, 미디어.. 이 모든 것에 다른 이와 똑같이 접근할 수 있습니다.

Then why is it that they seem to have something different? 
그런데 그들은 왜 다른 결과를 가지고 오는 것일까요?

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement?
왜 마틴 루터 킹 목사는 민권 운동을 이끌었던 것일까요? 

He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? 
그가 미 민권 운동 이전에 고통 받았던 유일한 사람인 아니였습니다. 그리고 오직 그만이 그 시대의 훌륭한 연설가도 아니었습니다. 왜 그였을까요?

(orator - someone who is good at making speeches and persuading people)

And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. 
그리고 왜 라이트 형제는 동력 조절, 유인 비행을 발명해 낼 수 있었을까요 분명히 보다 충분한 자격을 갖추고, 자금이 풍부한 다른 팀들도 있었는데 말이죠, 하지만 그들은 유인 비행을 이루지 못했고, 라이트 형제는 승리했죠.

There's something else at play here.
여기 다른 이야기가 있습니다.

 

 

About three and a half years ago, I made a discovery. 
대략 3년 반 전에 저는 이것을 발견했습니다.

And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. 
그리고 이 발견은 세상이 어떻게 돌아가는지에 관한 저의 시각을 크게 바꿔놓았습니다. 그리고 심지어 제가 세상을 살아가는 방식까지 변화시켰습니다. 패턴이 있다는 것이 밝혀진 거죠.

As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. 
세계의 모든 훌륭하고 영감을 주는 리더와 단체들에게는 말이죠, 애플이 됐건, 마틴 루터 킹이 됐건, 혹은 라이트 형제가 됐건 그들은 모두 같은 방식으로 생각하고, 행동하며, 소동합니다.

And it's the complete opposite to everyone else. 
그리고 이 방법은 분명히 다른 모든 살마들과 완전히 반대였죠.

All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. 
제가 한 것은 이것을 체계적으로 정리한 게 다 입니다.아마도, 그것은 세계에서 가장 단순한 아이디어일 것입니다.

(codify - to arrange laws, principles, facts etc in a system)

I call it the golden circle.
저는 이것을 골든 써클이라고 부릅니다.

 

 

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. 
왜? 어떻게? 무엇을? 이 작은 아이디어는 몇몇 단체 그리고 리더들이 왜 영감을 줄 수 있는지 설명합니다. 다른 이들은 못하는 반면에 말이죠.

Let me define the terms really quickly. 
이 부분에 대해 정말 빠르게 설명하겠습니다.

Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. 
지구 상의 모든 개인, 단체는 그들이 무슨 일을 하는지 알고 있습니다. 100%로 말입니다.

Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. 
몇몇은 자신이 어떻게 하는지 알고 있죠. 당신이 그것을 차별화된 가치 제안이라고 부르든 아니면 당신의 독점적인 프로세스로 부르든 아니면 USP라고 부르든 말입니다.

(proprietary - a proprietary product is one that is sold under a trade name)

But very, very few people or organizations know why they do what they do. 
하지만 아주 극소수의 사람 혹은 단체들은 자신이 왜 그 일을 하는지 알고 있습니다.

And by "why" I don't mean "to make a profit." 
여기서 제가 "왜" 라고 했을 때 "이윤 창출" 같은 것을 의미하지는 않습니다.

That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? 
그것은 결과입니다. 항상 결과가 되죠. "왜"라는 것인 즉: 무엇이 당신의 목적인지? 당신의 이유가 무엇인지, 당신의 신념이 무엇인지를 의미합니다.당신이 속한 조직은 왜 조재합니까? 당신은 왜 아침에 침대에서 일어납니까? 왜 누군가 신경을 써야 합니까?

As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. 
결과적으로, 우리가 생각하고, 행동하고, 소통하는 방식은 외부에서부터 안쪽으로 향합니다. 명백하죠.

We go from the clearest thing to the fuzziest thing. 
우리는 가장 명백한 것부터 시작해 가장 까다로운 것으로 향해 갑니다.

But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
하지만 영감을 주는 리더들 그리고 단체들은, 그들의 크기와 산업에 상관없이, 모두 생각하고, 행동하며, 소통합니다. 내부에서부터 바깥쪽으로 말입니다.

 

 

Let me give you an example. 
하나의 예를 들겠습니다.

I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. 
저는 애플 사례를 주로 듭니다. 이해하기 쉽고 모두가 가지고 있기 때문이죠.

If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. 
애플사가 다른 여타 기업과 같다면, 그들의 마켓팅 메세지는 이렇겠죠. "우리는 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다.

They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." 
그것들은 매우 아름다운 디자인에, 쉽게 이용할 수 있고 편리합니다. 구입하고 싶나요?"네

That's how most of us communicate. 
우리들 대부분은 이렇게 커뮤니케이션하죠.

That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. 
이것이 대부분의 마켓팅, 영업이 이루어지는 방식입니다. 그리고 이것이 우리 대부분이 상호 커뮤니케이션하는 방식입니다.

We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. 
우리는 우리가 하는 일(임무)과 어떻게 다른지, 혹은 어떻게 좋인지에 대해 말합니다. 그리고 어떤 종류의 행동을 기대합니다, 구매, 투표 같은 것들말이지요.

Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. 
여기 새로운 법률 회사가 있습니다. 거물급 의뢰인과 함께 최고의 변호사들이 있습니다. 우리는 항상 우리와 거래하는 의뢰인들을 위합니다.

Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. 
여기 새로운 차가 있습니다. 이 차는 연비가 좋으며, 가죽 시트가 있습니다.

Buy our car. But it's uninspiring.
우리 차를 구입하세요. 하지만 그다지 영감을 주지 않습니다.

 

 

Here's how Apple actually communicates. 
애플사가 실제로 커뮤니티하는 방식은 이렇죠.

"Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" 
"우리가 하는 모든 것들, 우리는 기존의 현상에 도전하고, 다르게 생각한다는 것을 믿습니다. 기존의 현상에 도전하는 우리의 방식은 제품을 아름답게 디자인하며, 간단히 사용할 수 있고, 편리하게 만드는 것입니다. 우리는 방금 훌륭한 컴퓨터를 만들게 되었습니다 구입하고 싶은가요?"

(status quo - the existing state of affairs, especially regarding social or political issues.)
(affair - an event or set of related events, especially one that is impressive or shocking)

Totally different, right? 
분명하게 다릅니다, 그렇죠?

You're ready to buy a computer from me. 
저하테서 컴퓨터를 구입할 준비가 되셨네요.

I just reversed the order of the information. 
저는 정보의 순서를 뒤집어 놓았을 뿐입니다.

What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
이것이 증명하는 것은 사람들이 '당신이 무엇을 하느냐'하는 것 때문에 구매하지 않는다는 것입니다. 사람들은 당신이 그 일을 왜 하느냐(신념)에 따라 구매합니다. 사람들은 임무(당신이 하는 일)을 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

 

 

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. 
이것이 이 강연장에 있는 각 개인이 왜 애플사로부터 완전히 만족하면서 컴퓨터를 구입하는지 설명해줍니다. 

But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. 
하지만 우리는 또한 완전히 편안하게 애플사로부터 MP3, 휴대전화, 혹은 DVR를 구입합니다.

As I said before, Apple's just a computer company.
하지만 제가 이전에 말했던 것처럼, 애플사는 단지 컴퓨터 회상비니다. 

Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors.
다른 경쟁사들과 구조적으로 다를 바는 없습니다. 

Their competitors are equally qualified to make all of these products. 
경쟁사들도 모두 이 모든 제품들을 만들기에 충분한 자질을 갖추고 있습니다.

In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. 
사실상, 그들은 시도했었죠. 몇년 전에, 게이트웨이사는 평면 스크린 TV를 출시 했습니다.

They're eminently qualified to make flat-screen TVs. 
그들은 뛰어나게 평면 스크린 TV를 만들 수 있었죠.

(eminently - completely and without a doubt – use this to show approval)

They've been making flat-screen monitors for years. 
그들은 몇 해 동안 평면 스크린 모니터를 만들었습니다.

Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. 
하지만 어느 누구도 구입하지 않았습니다. 델사는 MP3플레이어 그리고 PDA를 출시 했습니다. 그리고 훌륭한 품질의 제품을 만들었습니다. 그들은 완벽하게 잘 디자인 된 제품을 만들 수 있었습니다. 하지만 어느 누구도 구입하지 않았습니다.

In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. 
사실상, 그와 관련해 이야기 할 때, 우리는 델사로부터 MP3플레이어를 산다는 것을 상상 조차할 수 없습니다.

Why would you buy one from a computer company? 
왜 우리는컴퓨터 회사의 MP3플레이어를 구입하는 것일까요?

But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. 
하지만 우리는 매일 그러고 있죠. 사람들은 임무(당신이 하는 일)을 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

The goal is not to do business with everybody who needs what you have. 
목푠는 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들과 일을 하는 것이 아닙니다.

The goal is to do business with people who believe what you believe.
목표는 믿는 것을 믿는 사람들과 함께 일하는 것입니다.

 

 

Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion.
이 부분이 가장 중요합니다. 제가 말한 어느 것도 저의 의견이 아닙니다.

It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. 
모두 생물학 원리의 기본 지식들입니다. 심리학도 아닌 생물학입니다.

(tenet - a principle or belief, especially one that is part of a larger system of beliefs)

If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. 
인간의 뇌의 교차 부분을 위에서부터 아래로 들여다 보면 여러분은 사실상 뇌가 3개의 주요 부분으로 나뉘어 있는 것을 볼 수 있습니다. 이 부분들은 완전히 골든 써클과도 상통합니다.

(correlate - if two or more facts, ideas etc correlate or if you correlate them, they are closely connected to each other or one causes the other)

Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level.
최신 뇌, 현 인류의 뇌, 신피질은 "무엇" 단계에 상응합니다.

The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. 
신피질은 우리의 모든 이성, 분석적인 사고 그리고 언어를 담당합니다.

The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. 
중간의 두 부분은 우리 뇌의 번연계 를 이룹니다. 번연계는 우리의 모든 감정을 조절합니다, 충의, 믿음 같은 것들이죠.

It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
또한 인간의 행동, 모든 의사결정을 담당합니다, 하지만 언어는 담당하지는 않죠.